Onderzoek heeft
uitgewezen dat zes van de tien organisaties, die per jaar meer dan 25 projecten
draaien met een gemiddeld budget groter dan € 200.000, gebruik maken van een PMO,
dit kan zowel een project management office als een programma of portfolio
management office zijn, maar ook een combinatie van deze 3. Het aantal
organisaties dat hier gebruik van maakt neemt nog steeds toe, logisch want met
een PMO moeten projecten efficienter gemanaged worden en krijgt management een beter
basis om beslissingen te nemen . Tegelijkertijd zien we dat 50-55% van PMO
binnen anderhalf tot twee jaar na de start wordt opgeheven en dat meer dan 50%
van de bedrijven twijfelt aan de toegevoegde waarde van een PMO. De twijfel
komt voort uit het falen, maar ook uit het niet hebben van voldoende inzicht in
de toegevoegde waarde van een PMO. In
dit artikel wil ik duidelijkheid geven over het verkrijgen van inzicht in de
toegevoegde waarde van een PMO en daarbij tevens een beeld geven hoe het falen
kan worden voorkomen.
Als grote voordelen van PMO wordt vooraf gezien:
• verlagen kosten project overhead;
• vergroten zichtbaarheid projecten en tegelijkertijd reduceren van project risico en onzekerheid;
• PMO zorgt er voor dat scope en kwaliteitscriteria niet kunnen wijzigen zonder management zichtbaarheid en traceerbaarheid;
• een op leveren gerichte cultuur die kleinere onderdelen van de projectscope verzorgt, elk met een eigen scope beschrijving en kwaliteitscriteria;
• verkorten van de opstarttijd van projecten;
• assistentie van project managers bij resource allocatie;
• eenduidige templates en processen voor alle projecten;
• verzamelen van issues die gemanaged moeten worden, inclusief de issues die ontstaan tijdens ontwerp, bouw en implementatie;
• verzamelen van lessons learned van eerdere successen en mislukkingen;
• juiste focus op project portfolio; de juiste dingen doen en niet alleen de dingen goed doen;
• verkleinen kans op falen van projecten.
Elke organisatie die gebruik maakt, of
gebruik wil maken, van een PMO wil graag inzicht hebben in wat een PMO toevoegt
of bespaart. Er zijn bekende voordelen voor PMO’s die altijd als argumentatie
worden gebruikt bij het opzetten van een PMO (hier links genoemd). Een snelle
zoektocht op internet levert heel veel informatie over de voordelen van een
Project Management Office (PMO) zoals
gemeenschappelijke processen, verbeterde selectie van projecten en
toezicht, en best practices. Er is ook veel materiaal over goede begeleiding en
wat u moet doen om te beginnen.
Maar voordat u uw business case en de presentatie materialen
gaat creëren, kunt u beter eerst overwegen of uw organisatie eigenlijk wel
klaar is voor een PMO, dit vereist organisatorische bereidheid en gereedheid.
Organisatorische bereidheid is de combinatie van
omstandigheden en voorwaarden die de initiële vorming van het PMO mogelijk
maken en de nodige voedingsbodem om het volledig potentieel te bereiken. De
organisatorische bereidheid betekent dus dat de ‘juiste dingen’ gedaan worden
om ervoor te zorgen dat het PMO in staat zal zijn tijd door te brengen een
bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie in plaats van alleen te
moeten vechten om te overleven.
Na het starten van meerdere PMO’s, kan ik u vertellen dat de
beste voorwaarde voor de bereidheid ‘nodig hebben’ is. Ieder van ons weet dat
willen iets anders is dan behoefte.
Als iedereen zijn of haar schouders ophaalt en zucht met teksten als , ‘Ja, we
kunnen een PMO waarschijnlijk gebruiken voor het verbeteren van onze
projectprestaties’, of ‘Misschien kan het starten van een PMO nuttig zijn, maar
…’, is het zeer waarschijnlijk dat de organisatie nog niet klaar is. Aan de
andere kant, wanneer projecten verworden tot een reeks van uitdagingen die op
passende wijze moeten worden aangepakt door deskundige toepassing van
disciplines of processen die doorgaans te vinden zijn in een PMO, dan ben je er
wel klaar voor.
Iets anders is nadenken over de breedte en het niveau van
organisatorische ondersteuning. Echte ondersteuning betekent de PMO betrokkenen
erkennen en de waarde van PMO verdedigen. Het betekent ook dat de
belanghebbenden in de organisatie bereid zijn om deel te nemen aan de vorming
van het PMO, bij te dragen tot het ontwerpen van PMO processen en normen, en
ondersteunen van de toepassing en de naleving van deze normen in de tijd.
Last but not least, organisatorische gereedheid voor een PMO
is gekoppeld aan de bereidheid van de organisatie: Als uw organisatie een PMO
heeft ingericht, gaan de besluitvormers dit dan gebruiken om beslissingen te
nemen, zodat de voordelen van het PMO ook gerealiseerd worden?
Als een project onvoldoende gerechtvaardigd, slecht gedefinieerd of slecht
beheerd is, is er dan iemand die bereid is “Stop” te zeggen? Als informatie
duidelijk laat zien dat we onvoldoende capaciteit hebben om alle projecten die
we willen doen uit te voeren, is er dan iemand die beslist wat we niet gaan
doen? De beste PMO’s in de wereld kunnen niet succesvol zijn als besluitvormers
niet kunnen of niet willen beslissen.
Indien uw organisatie klaar en bereid is PMO in te richten
kunnen we pas weer terugkeren naar de voordelen van PMO, tenslotte wil elke organisatie
weten wat een PMO toevoegt of bespaart.
Deze voordelen zijn zaken, die gericht zijn op verhogen van
de kwaliteit, verlagen van de projectkosten en verminderen van
projectonzekerheid. Een PMO moet dan ook leiden tot verbetering van het project
management, het programma management, het portfolio management en de productiviteit,
resulterend in een kortere time-to-market, hogere kwaliteit van gerealiseerde
producten en diensten en lagere kosten.
Alles bij elkaar klinkt dit als zeer goede argumenten om een
PMO in te richten dan wel te professionaliseren. Vooral het kostenaspect zal
vele CEO’s en CFO’s aanspreken, maar we lopen in deze wel aan tegen een
moeilijkheid. Hoe kun je deze kostenbesparing hard maken. Om dit te kunnen doen
moet PMO tot een zeker volwassenheidniveau worden gebracht. Er is namelijk een
directe relatie tussen de volwassenheid van een PMO binnen een organisatie en
de waarde die PMO toevoegt. Een volwassen PMO is beter instaat om te voldoen
aan kritische succes factoren, daarnaast zorgt een volwassen PMO voor minder
project falen en beduidend grotere verbeteringen op het gebied van kostenbesparingen
per project, prestaties op het gebied van planning en budget en productiviteit.
Een PMO scan zou je organisatie inzicht kunnen verschaffen in de volwassenheid
van PM en PMO, maar wat zijn de stappen die je daarna moet maken?
Bij het opzetten of verbeteren van een PMO moet er, zoals
bij elk op te starten project, met een business case worden voorzien in het
rekensommetje van de te behalen besparing. De business case is van belang bij
elke investering, dus ook als je een P3O model opzet of de eerste stappen in
die richting gaat zetten door een portfolio office, centre of excellence of
programma office op te tuigen.
Met een goed ingericht en volwassen PMO behaal je winst,
maar met de introductie van een PMO introduceer je ook hogere kosten, doordat
er een staffunctie naar binnen gebracht wordt. Door deze staffunctie worden er
binnen de organisatie ook meer relaties geïntroduceerd. Deze relaties moeten
onderhouden worden, wat tijd kost en daarmee ook geld. Je moet kunnen aantonen
dat de efficiëntie die je verkrijgt in de winst op projecten die hogere kosten
goed maakt.
Het kan best zijn dat, als je slechts naar een enkele
functie binnen het PMO kijkt, de overhead kosten niet in verhouding staan, maar
daarom moet je ook naar het hele PMO plaatje kijken want dat moet rendabel
zijn. Je moet kunnen aantonen dat een
PMO bijdraagt aan de efficiëntie en niet slechts een nieuw stuk bureaucratie
is. Zoals eerder aangegeven is hierbij ook de hulp van de organisatie onontbeerlijk,
evenals de steun van het hogere management. Het opzetten van een PMO begint dan
ook in de organisatie zelf. Hier moet worden aangegeven wat er van een PMO
wordt verwacht en wat de verwachtingen zijn als het gaat om de te realiseren KPI’s
en besparingen.
Voor nieuwe PMO’s en verbeteringen op een bestaand PMO heb
je inzicht in de huidige organisatie nodig om het rendement zichtbaar te maken.
Een PMO medewerker levert resultaat als hij of zij extra kosten weet te
voorkomen, door tijdig het juiste inzicht te verschaffen aan de project-,
programma- of portfoliomanager en deze daarbij te voorzien van een goed advies.
Alleen hoe weet je vooraf welke zaken tot extra kosten gaan of kunnen leiden en
wat deze extra kosten waren als dat advies er niet was gekomen. Hoe meer je aan
de start staat van de inrichting van een PMO, hoe meer je jezelf de vraag moet
stellen hoe je inzichtelijk kan maken dat er dit soort extra kosten voor komen
binnen je organisatie, zodat er ook een basis is waarop de Business case kan worden
gebaseerd.
De vraagstukken rondom de besparing die PMO oplevert gaan
onder andere over onder werpen als het maken van een overzicht van alle
projecten die er zijn en de match daarvan met de beschikbare capaciteit en
resources en het maken van keuzes zoals welke projecten doen we niet meer.
Daarmee bespaar je geld, maar de vraag is hoeveel. De besparing is mede
afhankelijk van de projecten die je vooraf stopt, het stadium waarin het
project zich bevindt als je het stopt en de kosten die je met het doorgaan van
het project nog zou maken. Andere mogelijkheden zijn dat door sneller inzicht
een aantal projecten niet uit de tijd gaan lopen, mede door het
besluitvormingsproces slimmer in te richten en te faciliteren, maar om hoeveel
projecten gaat dit dan en wat levert dat op?
Een eenvoudigere besparing, die wel in rekenmodellen terug te vinden zijn, is
het zorgen dat project managers niet lopen te zoeken naar informatie, maar dat
ze snel van start kunnen door dat te faciliteren. Hoeveel start-up tijd win je
daarmee per project? Op hoeveel projecten kan je daarmee de doorlooptijd
verkorten? Wat levert dat op?
Zoals je hierboven kan lezen is de initiële Business case
toch niet zo heel makkelijk te maken. In hoeverre hebben we cijfers over het
aantal projecten dat uitloopt en een mogelijke mismatch tussen de projecten en
de capaciteit. Welke andere voorbeelden hebben we nog en hoe kunnen we deze
cijfers ook dusdanig maken dat we tot een vooraf gecalculeerde besparing komen
die we allen begrijpen en ook zien als haalbaar. Om dit soort besparing hard te
maken en waar nodig ook te herzien is het van belang regelmatig een nieuw
target te stellen voor wat PMO moet bijdragen aan de organisatie, waarbij toch
wel de minimale eis is dat het kostendekkend moet zijn, of niet?
PMO’s falen vanwege onderstaande redenen:
• ongeplande kortingen op PMO budgetten en resources;
• het bewust door stakeholders passeren van PMO en uitspraken van stakeholders: PMO heeft geen toegevoegde waarde en leidt tot bureaucratie;
• project managers die geen gebruik van PMO maken en klagen dat PMO hun processen vertraagd;
• management die de PMO informatie niet gebruikt bij het nemen van besluiten;
• het starten en stoppen van projecten zonder medeweten van PMO;
• PMO rollen, taken en verantwoordelijkheden die niet duidelijk gedefinieerd zijn of niet begrepen worden door de organisatie.
• geen doelstelling gedefinieerd voor het PMO, of een doelstelling die niet aansluit bij de behoefte;
• geen KPI’s om het functioneren van PMO te meten;
• geen assessment van de cultuur en volwassenheid van de organisatie gedaan om te bepalen waar PMO moet beginnen;
• geen change management gebruikt om PMO te introduceren en eventuele weerstand te managen;
• een verkeerde klant focus: focus op senior management versus project managers en project leiders;
• geen afstemming tussen geïmplementeerde processen en gedefinieerde doelen;
• weinig of geen toezicht op de geïmplementeerde PMO processen;
• te veel focus op tooling;
• geen gebruik van best practices waardoor het te lang duurt om PMO op te starten;
• medewerkers zonder PMO kennis en ervaring worden ingezet om PMO taken uit te voeren.
Mark Price Perry gaat in zijn boek ‘The
Business Driven PMO Setup’ in op het falen van PMO’s. Hij bepleit een business
gedreven aanpak bij het opzetten van een PMO. Eén van zijn uitgangspunten is
dat het blindelings nastreven van academische en theoretische benaderingen en
modellen misschien wel de grootste afzonderlijke oorzaak is van de slechte track record van PMO’s, dit in
tegenstelling tot praktijkgerichte bedrijfsstrategieën voorzien van een goed
business, technologie en financieel oordeel.
De eerste vraag die je jezelf dan
ook moet stellen voor je overgaat tot het opzetten van een PMO is “Welk
Business probleem wil ik hier mee oplossen?”.
Indien u zich vooraf niet realiseert wat u van een PMO verwacht en geen inzicht
heeft in het business probleem dat u met behulp van het PMO wilt oplossen
blijft het PMO falen.
Alles bij elkaar genomen zijn een
aantal zaken essentieel bij het opzetten of verbeteren van een PMO.
1)
De organisatorische bereidheid en gereedheid om
de voordelen van PMO te kunnen en willen realiseren.
2)
Het opzetten van een PMO managen als een echte
verandering en daarbij aandacht te hebben voor de in het begin van dit artikel
genoemde oorzaken die zich tijdens het project kunnen voordoen.
3)
Definieren van de business driver(s) en KPI’s
die je vanuit de organisatie wil behalen met behulp van het PMO. Waarbij het
van belang is deze regelmatig te herzien vanuit de veranderingen in de
organisatie en de omgeving van de organisatie.
4)
Het zorgen voor voldoende management commitment
en de benodigde aanlooptijd om PMO de benodigde kennis en ervaring op te laten
doen. Dit is essentieel voor het PMO om tot volwassenheid te kunnen komen.
Bij gebrek aan kennis en
ervaring binnen de eigen organisatie is het aan te bevelen om voor de initiele
opzet en inrichting ervaren mensen met voldoende kennis van PMO in te
schakelen. Daarnaast is het bij het verbeteren van het bestaande PMO van belang
om inzicht te hebben in de huidige volwassenheid, iets waarbij een scan op de
PM en de PMO organisatie een effectief hulpmiddel is.
Voor meer informatie:
Henk van der Tweel
ICT Consultant en
Competentie groepsleider PMO
